‘Mijn visie op ondernemen is totaal veranderd'

Hoe stond uw bedrijf er op dat moment voor?

‘In september 2003 was ik, na jaren in loondienst, met een compagnon begonnen als zelfstandig ondernemer en dat liep heel goed. In 2007 wonnen we zelfs de Gouden Gazelle, de prijs van Het Financieele Dagblad voor de snelste groeier. Ik wilde altijd iets met mensen, iets commercieels en iets waarbij mijn financiële achtergrond en opleiding een rol speelden. Tel dat bij elkaar op, dan krijg je mijn bedrijf in detachering van financieel personeel. Om een idee te geven van de huidige schaal: we zitten met z’n tienen op kantoor, vorig jaar bemiddelden we ongeveer honderd vaste banen. We hebben circa veertig mensen in loondienst die interim bij klanten zitten, plus 35 zzp’ers. Na een aantal jaar verkocht mijn compagnon zijn aandelen aan een nieuwe partner, die ik vervolgens eind 2011 heb uitgekocht. Dus begin 2013, toen ik die diagnose kreeg, werkte ik volledig voor eigen rekening en risico, zoals ze dat noemen. De kredietcrisis was toen op z’n hoogtepunt, of dieptepunt, hoe je dat wilt zien, dus het was al geen relaxte tijd.’

Wat heeft u in die korte tijd allemaal geregeld voor uw bedrijf?

‘Sommige ondernemers zijn jaren bezig met het regelen van opvolging. Ze schuiven dat eindeloos voor zich uit, wikken en wegen, maar daar had ik geen tijd voor. Drie opties lagen voor de hand: opvolging binnen de familie, een externe opvolger of een bord in de tuin en de hele boel verkopen. De markt was op dat moment niet goed, dus het bedrijf verkopen zou niet makkelijk zijn. Een externe opvolger? Lastig. En mijn dochters waren nog veel te jong om te overwegen de zaak over te nemen, dus ik moest in korte tijd een andere oplossing zoeken. Ik bedacht een alternatief plan. Binnen mijn eigen bedrijf waren er collega’s die ik heel geschikt vond, maar die hadden niet voldoende geld om aandelen over te nemen en zich in te kopen in het bedrijf. Daarom heeft mijn opvolger geld van mij geld geleend om die aandelen over te nemen. Hij heeft dat in de jaren daarna allemaal keurig terugbetaald uit de resultaten die we samen behaalden. Een mooie oplossing, wat mij betreft.’

Zou u andere ondernemers deze constructie ook aanraden?

‘Ik merk dat collega-ondernemers er kritisch naar kijken. Ze vinden het risico niet eerlijk verdeeld. Als het met het bedrijf mis zou gaan, heb jij niks meer en je opvolger loopt geen risico, zeggen ze. Maar door wat ik heb meegemaakt, denk ik daar anders over. Als het goed gaat, krijg je gewoon het bedrag dat je aandelen waard zijn. En als het mis gaat, tja, dan zou ik evengoed alles kwijt zijn geraakt. Dat maakt dus geen verschil. Plus: ik heb nu een uitstekende opvolger, René, die de business kent als z’n broekzak en precies weet wat de visie van ons bedrijf is.’

Is uw opvatting over ondernemen veranderd na uw operatie?

‘Ik heb jarenlang hard gewerkt. Ik heb gemerkt dat je ook eenzaam kunt worden als je zelf de dagelijkse leiding in handen hebt. Alles wat je doet is verweven met wie en wat je bent. Bij belangrijke zakelijke beslissingen maak ik nu een andere afweging: is het goed voor de zaak én is het goed voor mij? Als het antwoord maar één keer ja is, gaat het niet door. Een paar jaar geleden kon ik mijn bedrijf verkopen en daar zou ik privé flink wijzer van zijn geworden. Maar voor het bedrijf was het geen goede deal. Kijk, de mensen die hier werken vinden vast snel weer wat anders, daar twijfel ik niet aan. Maar voor het bedrijf als geheel zou het niet goed zijn geweest. Collegialiteit, de persoonlijke benadering, de nuchterheid, de onderlinge verbondenheid: juist zaken die ons bedrijf zo bijzonder maken, raken we dan kwijt.’