Het advocatenkantoor als onderneming

Het advocatenkantoor als onderneming

In gesprek met Marcel Wanrooy (rechts), bestuursadviseur bij GITP. Foto: Ingmar Timmer

Marcel Wanrooy, bestuursadviseur bij GITP, voorspelt een toenemende professionalisering van de advocatuur richting een corporate structuur; met een CEO, business units én externe input van een raad van advies of raad van toezicht. Ik sprak hem in zijn kantoor aan de rand van Utrecht, waar hij zijn overtuiging toelicht.

'Het organisatiemodel van de partnerorganisatie is springlevend, maar er moeten wel een paar aanpassingen worden aangebracht’, legt hij uit . ‘De slagvaardigheid moet groter, de interne cultuur moet worden doorbroken en het management moet veel professioneler.’

Geschikte bestuursvormen

Wanrooy is expert op het terrein van de (on)bestuurbaarheid van professionals. Hij promoveerde in 2007 op bestuursstructuren van partnerships en publiceerde onlangs een vervolgrapport over het onderwerp met de titel ‘‘Wat zijn geschikte bestuursvormen in partnerorganisaties, trends 2004-2014’’. Wanrooy geeft regelmatig workshops en lezingen en begeleidt besturen en directies van professionele organisaties bij bestuursstructurering, opvolging, samenwerking, corporate governance en coaching.

Samen optreden

Zijn specialisme is conflictbegeleiding in maatschappen en partnerships. Hoewel, maatschappen? ‘Het woord maatschap is in het veld nog wel gangbaar, maar eigenlijk niet meer van deze tijd. Het woord maten speelt nog wel een rol. Bij partnerorganisaties gaat het om gezamenlijkheid. Partners treden samen op naar buiten toe en houden samen de vakstandaarden hoog.’

Salary partner of 'up or out'?

Variabele beloning – soms geformuleerd als eat what you kill – hoort wat Wanrooy betreft niet thuis in het rijtje noodzakelijke aanpassingen van de partnerorganisatie. Hij ziet ook weinig in constructies als de salary partner. ‘Te grote beloningsdifferentiatie tussen partners ondergraaft de organisatie, en dat kan ten koste gaan van de kwaliteit. Wie onderling moet concurreren, houdt sneller iets voor zichzelf, ook al kan een ander het beter.

Meer zeggenschap

De afgelopen jaren is de salary partner als trend opgekomen, waarbij senior medewerkers die net niet aan alle eisen van het partnership voldoen, toch binnenboord worden gehouden met een vast salaris en bijvoorbeeld bonussen. Op korte termijn levert die constructie succes op, maar op de langere termijn voorzie ik verlies. Er ontstaat een leemlaag en salary partners eisen op den duur meer zeggenschap. Wat dat betreft werkt het up or outsysteem toch het beste: alleen degenen die aan de hoogste standaarden voldoen, worden partner, en wie dat niet opbrengt, moet eruit.’

Van COO naar CEO?

Wanrooy geeft toe dat de eisen die aan partners van de grote advocatenkantoren worden gesteld steeds hoger worden. Niet alleen moeten zij inhoudelijk de beste juristen zijn, ze moeten ook over commerciële vaardigheden beschikken, goede coachingsvaardigheden in huis hebben en bestuurlijk kunnen meekomen. Vooral dat laatste is verre van vanzelfsprekend, weet de adviseur. In de praktijk blijkt het voor veel kantoren moeilijk om goede bestuurders te vinden. Niet voor niets heeft de Chief Operating Officer (COO) de afgelopen tien jaar zijn intrede gedaan; een manager van buiten die het kantoor runt.

Bemiddelend optreden

Wanrooy verwacht dat deze COO binnen de advocatuur een stevigere positie zal verwerven en zich misschien zelfs zal ontwikkelen tot CEO. Idealiter is het een oud-advocaat met een MBA op zak of heeft hij elders leidinggevende ervaring opgedaan. ‘Bestuursvoorzitter is geen klusje meer dat je erbij doet, maar een stevige job die om een onafhankelijke professional vraagt die met autoriteit ook bemiddelend kan optreden. Partnerorganisaties zijn conflictgevoelig. De partners willen autonoom zijn en hebben behoefte aan erkenning. Dat kan tot grote conflicten leiden, omdat niemand een hiërarchische positie bekleedt. De CEO kan daarin verandering brengen.’

Input van buitenaf

Daarnaast voorziet Wanrooy dat de buitenwereld zich meer met organisaties zal bemoeien, bijvoorbeeld in de vorm van raden van advies of toezicht. In de advocatuur zijn dit soort adviescolleges, anders dan in de accountancy, tot nu toe vrijwel onbekend. ‘De maatschappelijke druk is nog niet zo sterk voelbaar als in de accountancy, maar ik denk dat dat gaat veranderen. Een externe raad is geen makkelijk medicijn, want goede, onafhankelijke toezichthouders zijn moeilijk te vinden en je moet geen wonderen verwachten van zo’n orgaan. Het is wel een manier om de hartslag van de markt en de maatschappij te blijven voelen. En juist dat kan de advocatuur goed gebruiken.’

Rob Neuvel werkt als private banker bij het Business Professionals en Executives-team binnen Van Lanschot

 

Andere posts

Van Lanschot maakt gebruik van cookies voor een goede werking van de site, voor tracking en voor het bijhouden van statistieken. Gaat u verder op de site? Dan stemt u erin toe dat wij cookies plaatsen. Lees meer over cookies bij Van Lanschot